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中国雄鹰企业如何飞越国门

在《财富》每年发布的世界500强榜单上,中国企业正以前所未有的速度占领榜单上的名额。在2020年实现了历史性突破,中国企业上榜数量首次超越美国上榜企业。今年,中国上榜企业的优势还在…

在《财富》每年发布的世界500强榜单上,中国企业正以前所未有的速度占领榜单上的名额。在2020年实现了历史性突破,中国企业上榜数量首次超越美国上榜企业。今年,中国上榜企业的优势还在进一步扩大。

浙江省于2019年实施了“雄鹰计划”,旨在培育和发展本地头部企业阵营,要在绿色石化、汽车制造、数字经济等六大领域培育世界竞争力的一流企业。

在2021年《财富》世界500强峰会上,特别设置了“雄鹰企业对话世界500强”讨论环节。在这个环节中,浙江长龙航空有限公司董事长刘启宏、物产中大集团副总裁杨正宏、GE全球副总裁、GE中国总裁向伟明,和人民控股集团有限公司董事长郑元豹,与《财富》(中文版)进行了对谈,一同讨论了雄鹰企业的国际化发展战略,以及创新对于企业基业长青的决定性作用。

图片来源:财富中文网

为了简洁及表述清晰,对话经过编辑。

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《财富》(中文版):各位所在的雄鹰企业在规模上都已相当可观,中国经济体量非常之大,守着中国市场就有足够的生意可以做,再加上近几年国外环境波诡云谲,各位的雄心有没有国界?还是认为中国企业仍然要走出去,如果走出去,如何走?刘总,你是航空公司代表,疫情对你们有比较大的打击,你对国际化战略怎么想的?

刘启宏:确实,雄心无国度。民航业在全球,无论是对国民经济还是对地方社会发展,都是一个重要的国家战略产业。民航业对构建全球交通命运共同体,和构建人类服务命运共同体起到了关键的推动作用。在联合国刚开完可持续发展交通大会,我们国家主席习近平亲自作了大会发言,说明了交通对全社会、全人类的迫切性和重要性。

长龙航空身处交通业,围绕国家战略“一带一路”的发展,我们架起空中桥梁,为两地服务,包括从人流、物流、信息流和贸易等等,起到了很好的带动作用。全球各个国家都有自己的航空公司,说明了航空业对地方经济的带动作用。

长龙航空听起来比较陌生,我们是2010年后(创立)的航空公司,我们在2013年底开始客运投入,但我们在同类航司中是发展得最快的,不管是规模上还是品质上。在规模方面,长龙通过短短八年积累,规模已经达到了60家,在63家航司中已经正式进入前十。特别是在民航实现高质量发展以来,五类的考核,我们都是行业的佼佼者。通过服务,我们也得到了“走出去”沿线国家的一致好评,旅客空中服务体验也得到了很好的认可。

《财富》(中文版):问一下物产中大集团的杨先生,物产中大是最早走出去的企业之一,能具体讲讲接下来对国外战略的想法吗?

杨正宏:物产中大作为老牌的国企,通过这些年的持续创新有很好的发展。我们在全球70多个国家和地区都有合作,海外机构有100多个。在过去的2020年,我们的进出口额达到了113亿美元,与上年相比增长了47%,今年同比例增长更多。

我们盯牢国际国内两个市场,用好国际国内两种资源,进行资源整合,起到了非常好的作用。举个例子,去年2月份疫情期间,当时国内的生产比较疲软,很多产品在相对国际上有优势,我们就把冷轧镀锌板出口到国外去。等到3月中下旬中国疫情控制住了,中国经济恢复了,国内需求马上起来了,但是国外的经济形势不行,很多原材料有富裕的时候,我们的物产国际就把国外的钢坯、原材料进口到中国来。

一进一出,不仅把国际国内两个市场做活了,也让资源得到了有效利用,也使我们取得了比较好的经济效益。对物产来说走出去必然的,坚定不移的走下去,越走越好。在过去一年,113亿美元占了我们销售收入的18%,我相信这个份额不会下降,而且会稳步提升。

《财富》(中文版):疫情期间很多(经营)都停滞了,你刚刚讲到,(公司)嗅觉非常灵敏,怎样才能很快判断出哪个市场什么地方出现了紧缺?

杨正宏:首先,因为我们一直在做,刚才举的是钢材的例子,我们的专业人员对国际国内非常熟悉,疫情出现了特殊情况,能对国内的产品和国际原材料价格,随时掌握信息。我们及时跟进步伐,这是基于我们在国际各个代表处的信息,和国内原材料信息的沟通。

第二,抓住国际国内双循环的政策,像我们物产云商进口了国外的高端消费品,像美妆、个护、日用食品、母婴用品,都是国外进来的,也是满足国内的需求。

《财富》(中文版):我想再问一下郑董事长,你是根植温州做电器的,中国企业里面能够以人民冠名的企业很少见,你的公司是人民控股,做人民电器,在温州这一带是电器元老级的企业,在国际化中是想守住中国市场还是走国际化路线?

郑元豹:我们对共同富裕认识,第一,平均分配,老年人分配就是保险分配。第二,金钱分配,第三,慈善分配(即大家爱心捐赠),这三个都是静态的。

动态的(方面),科技革命是第一生产力,只有科技革命才可以共同富裕起来。首先大型企业、中型企业、小型企业共同成长,给就业,给纳税,各个村里面都是共同的发展起来;第二,“一带一路”如何走出去,中国的大门已经打开了,所以我们“一带一路”走出去,中国14亿人民,这条路是新兴的道路;第三是共同富裕,大众创新,万众创业年轻的人加强自己的活力,让活力变成动力,所以说天下都是年轻的人。第四,共同富裕就是法律规范问题,所以各个产业都要有一种法律规范的共同富裕的主题。

人民一起发展再发展,就业再就业,纳税再纳税,人民一起为人民服务的宗旨才是共同富裕的道路。

《财富》(中文版):既然是雄鹰企业对话500强,问一下GE的向先生,GE在各个国家有非常深的根基,跟我们讲一讲跨国战略对于GE这样的百年企业,在历史上起到了什么样的作用?(如何)确保GE在500强企业中可以把根扎深?

向伟明:非常同意各位(的观点),想变成一个国际化的公司,一定要走出去,因为作为雄鹰企业,如果只是在国内本地飞翔,还算不上雄鹰,只有在国际舞台上有竞争力的企业才算雄鹰。

另外,就中国目前的市场来看,三大趋势是不可逆的,比如说经济全球化,包括国际化分工以及国家的对外开放。从这一点来说,就算你(只)想做中国的市场,但是随着国家对外开放,你的竞争力也会越来越弱,(因为)因为其他国际企业一定会进入中国市场。

作为500强企业,GE的业务遍布全球,我借此机会分享一下GE在全球化、国际化方面的经验。

首先,在当前这种政治地域比较复杂的情况下,谈到国际化,一定要了解国际化的风险以及规避方式。当你进入一个新的市场,一个新的国家,你要对这个国家的地缘政治、政府职能、营商环境,还有政策法规进行一个详细的分析,了解它的风险所在,以及是否值得去进入,最后就是有什么样的规避方案。

第二,如果真想在国际市场成功,一定要有本地化,包括研发、生产制造以及人才的本地化,只有更加了解本地需求,为当地市场设计的产品才有可能成功。

第三,要有当地的战略合作伙伴,因为当地伙伴对当地市场和当地需求有很清晰的了解,只有你跟他建立起合作伙伴关系,才有可能成功,以及取得成功的机会。

所以如果作为一个中资企业,当你国际化走出去的时候,遵循这几点,不能保证你一定很成功,但是我相信你一定是在国际市场上具有强竞争力的企业。

《财富》(中文版):世界500强榜单上有很多基业常青的企业,不仅体量大,而且能抗击危机,穿越市场周期的能力很强。《财富》在关注中国企业发展壮大的同时,也关注由大变强的过程,我想问问各位你们认为(这一过程中)最重要的是什么?

杨正宏:对于基业常青,物产中大有自己的理解,最关键的还是创新。2011年物产中大第一次进入世界500强,当时排名是483位。十年来,每年都在进步,最新的排名是170名,每年都有稳步的增长。这十多年来市场波动很大,全国有很多物资(企业)都已经退出江湖了,有破产、转产,还有被收购的,但是我们物产可以生存到今天,而且越过越好,我们总结就是三个方面的创新:第一,模式创新。第二,技术创新,第三是管理创新。

模式创新方面,董事长2015年就提出了流通4.0,紧紧围绕“五化融合”,平台化、集成化、金融化、国际化、数字化,在“五化融合”的基础上,完成了从传统物资行业的传统贸易商,转化为中国供应链集成服务引领者的华丽转身。

技术创新方面,这些年我们从流通产业化到一体两翼,发展实业。物产中大和西安交大联合的研究院,我们自己研究的陶瓷化硅橡胶防火电线,通过权威机构进行检验的时候,在900度至950度的高温下,可以持续燃烧180分钟还能保证供电,而行业的标准是750度能够持续燃烧90分钟就达标了。还有我们发明的光电复合采煤机用的电缆做到了进口替代,不仅技术领先,也是国际领先的,成本只有国际电缆的1/3。

管理创新方面,物产集团从2000年就开始了混合所有制改制,从混改1.0到今天的混改4.0版本,持续不断地改革创新在体制机制上有了很好的创新,把所有员工干事创业的激情激发出来。

回过头来看过去的五年,我们营收从2000亿增长到4000亿,翻了一倍,利润也增长了1.4倍。前阵子有领导到物产中大来调研,对我们的评价用了“三个者”。第一,全国物资系统的幸存者;第二是转型创新的改革者;第三是中国大宗商品供应链集成服务领域的佼佼者。省领导对我们的评价很高,我们会更加努力,争取把这三个方面做得更好。我的总结就是唯有创新才可能活下去,活得更好,乃至做到基业常青。

《财富》(中文版):请问刘启宏先生,你是第二次创办一家民营的航空公司,之前曾经有过一次短暂的创业,几年之后卷土重来,全世界的航空公司,每个国家沉淀下来就那么几家。做航空的初心不改,你对航空业是有一定的执着,什么才能让你做成一家几十年后提到中国航空业时,还能提到的公司,而不是昙花一现。能否谈谈做基业常青的航空公司需要什么样的努力?

刘启宏:接着杨总说的话,还是变革。因为现在所有的行业都迎来了一个变革,特别是疫情来了以后,全球的商业模式和生活习惯等等都发生了变化,特别是“互联网+”,我们现在叫数字赋能。

对长龙航空来说,主要围绕两方面:一是智慧赋能,效率变革。通过数字航空的建设,我们是向总的用户,我们的发动机百分之百都是GE和CMF发动机。在航空数字创新方面,双方共同打造数字创新中心等等,通过数字创新,(实现)飞机全生命周期的管理,包括(提升)客户用户体验、场景方面的体验等等。

我们在民航局的“五力”考核中,各个成绩都是走在了行业的前面。首先是赋能,通过“五力”的考核,牵头成立了一个航空大佬产业创新联盟,联合中商飞、民航几所院校和科研机构等,共同在做行业的数字创新。

二是产业升级。我们要在模式上创新,长龙航空已经达到了60家,按照航空公司的体量来说,已经进入了中大型航空企业。通过新技术、数字赋能等等的运用,我们在打造全产业链。数字赋能以后,我们在飞机维修和航空服务方面、航空制造方面(有推进)。航空公司怎么会制造呢?刚才说到的清洁能源也好,包括碳中和也好,其实很多零配件可以再制造,再维修。在这方面我们也是联合全球(进行)合作和发展,所以我们通过这两个方面,全面提升长龙航空下一步的发展道路。

《财富》(中文版):请GE的向先生讲一讲,GE怎么做到基业常青的,穿越100多年的时间周期,从电灯泡做到现在的飞机发动机,是怎么做到的?

向伟明:创新变革是保持一家企业常青以及可持续发展的奠基石,变革和创新是GE的DNA,是我们的基因。

在过去130多年里面,爱迪生发明了灯泡,在1876年,我们进入照明行业。1882年,同样是爱迪生,在纽约建立一个中央电站,我们进入发电行业。1919年我们开发了增压器,使得飞机(能)在一万米的高空飞翔,我们进入航空领域。同样在1896年,发明了X光机,用于检测异物和骨骼,(由此)进入医疗行业。在过去这么多年,我们在这四个行业不断创新,不断变革,至今为止,在这几个领域里在全球保持领先地位。

另外在变革方面,在杰克·韦尔奇的时代,我们是一个多元化的企业;在Jeff Immelt的时代,我们是数字化的公司;到现在Larry Culp,我们变为回归工业实体。GE是不断创新,不断变革的公司,我们才能保持常青不老。

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作者: 杨利伟

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