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导语：易果执着连接线下B端生意，盒马加速开店专注C端业态，上下交错，相互赋能。阿里生鲜棋局及新零售模式，似已初显其貌。 用易果生鲜联合创始人金光磊的话来说，易果现在的业务核心定位，是为线下零售伙伴赋能，做一个即插即拔的好用“U盘”。 “易果已经转型为全面生鲜平台。易果的业务结构、前端全渠道的运营，后端管理以及全国物流布局，决定了易果要做也能做中国新零售中生鲜的赋能者，一个即插即用的U盘”，金光磊对《零售老板内参》（微信ID：lslb168）表示。
这个业务核心，可以说是贯穿易果12年发展的核心战略。 不断连接一切用户入口，哪里有客户要买生鲜，哪里就有易果的存在。 即便，易果往往并不直接面对终端顾客。 易果执行的生鲜零售业务，更多的像一个努力连接一切合作伙伴的B端生意。 为线下门店赋能 3月29日，在联商网大会上，作为国内生鲜电商领军平台，也是阿里系重要成员的易果生鲜，金光磊首次对外揭开这个老牌生鲜运营商，在互联网下半场准备好的战略打法。 新零售概念之争，线上生鲜领军企业的易果，显然站在坚定执行的阵营。而且，对新零售时代的到来，金光磊赋予了更贴近易果商业模式优势的定义：“新零售怎么做，其实就是零售企业的数字化成本有多高。” 易果此前的12年，恰是一个将数字化从成本转化为盈利工具的12年。 “2005年到现在12年，易果完成了最重要的积累，这个积累在于用户数据。数据即决策，数据反映需求。从易果角度来说，数据效应会在互联网的下半场慢慢显示出来。” 站在易果的角度来说，金光磊有这个自信。从最早踏足B2C生鲜电商，先发优势的易果，有比别人更多的履单经验去积累对用户行为、需求、供应链及冷链仓配等全流程环节的数据化积累。况且，2013年，易果还引入阿里巴巴这个要以数据化定义人类未来的巨头配置到业务本身。 “如果零售业在互联网的上半场没有相应数据的积累，或者是加速的数字化过程，可能下半场也会也点困难。”金光磊看似担忧的意见下，更多的在强调易果有能力为零售业（生鲜）赋能。 看似非常不同其他生鲜运营商的战略定位，并没有让易果执行起来稍慢半拍。赋能，易果2015年就已经开始大赶快上了。 “易果在北京有一个合作超市，对接运营三个月，日均订单即增加200单，客单价从20元变成40元，来客消费一个月平均4次，效果很好。”金光磊向《零售老板内参》（微信ID：lslb168）介绍，这个还在变化过程中数字，并非易果满足的目标。 只有易果的数据反映实际距离越来越近的时候，易果才能够用这些资源来重新组织行业的配置和设施，让行业更高效地运营。 如果测试效果出不来，也不需要太多时间消磨。“一般来说两到三个星期的准备时间，插上这个U盘就能跑起来。如果觉得不行，拔掉也没有影响。”金光磊强调到。 2016年10月，苏宁正式接入易果，成为易果战略股东之一。而全渠道、多业态打法的苏宁，在便利店业态上首先携手的盟友，就是易果。 12月，易果接盘永辉超市在联华超市的股份。绑定苏宁和联华这两个老牌线下零售品牌，易果在加速为线下赋能的进程。 易果未来会尤其加强和靠近客户的便利店体系合作，无论是苏宁小店还是联华超市，易果整个布局是配合B2C＋O2O。或者说，已经完成布局的B2C给O2O内部赋能。 金光磊介绍到：“以上海来说，易果在上海有两个区域大厂，40个前置仓，都很靠近未来要配合的便利店体系。这给易果的线下赋能对象增加了很多效率和资源。” 怎么为线下赋能？ 为线下赋能，说来容易，做来多难。 易果跟线下伙伴在互动的时候，线下门店感觉大趋势下未来必须要改变，但在实际操作过程中，碰到的都是很现实的调整。易果发现，线下运作是长期的时间积累和经验的堆叠。 而线下一旦跟线上合作与融合的时候，内部结构面临的改变会带来很大不便甚至阵痛。短时间内，线下的人流运作可能都无法支持。 金光磊觉得：“越成熟的线下体系转型越难，在新零售时代，原有越成功的，要取得新成功的潜在阻碍越大”。 面对线下如何适应观念的冲击和流程的再造，易果端出来的解决方案，依然是12年来数字化积累的数据。 “当你数字积累到一定时候，商品预判、分析、品类选择、布点物流等，会越来越成熟。”金光磊说明到。 易果也希望线下测试的成本尽可能变低，对现有运作的改变尽可能变小。赋能的过程产生的阵痛，换来的是线下一旦接入易果这个U盘，体验到数字化方式，打通线上扫描，线下配合，让整个供应链对接整合，整个物流共享。线下门店会觉得比自建一套O2O来得更方便。 从仓到仓，从仓到店，从店到家，这就是易果这个U盘为线下合作伙伴带来的“即插即用”的价值。 作为一个赋能者，易果当然希望接下来的输出合作，能得到更多线下潜在合作伙伴的关注。 对于线下实体店而言，他们的竞争者不完全是天猫和京东，而是隔壁另外一家超市。业务的竞争和效率的比较，往往发生在两个很临近的点之间。 易果赋予给他们的是，怎样更有效利用门店位置的线下价值。 线下门店空间与时间的充分利用，是易果考虑的重点之一。 金光磊的思考更加具象：“比如购物低谷时间，易果用什么方法，能让线上顾客对线下店这部分时间和空间产生价值，不是说忙的时候忙死，空的时候空死。” 线下门店对接易果，还有很多亟待完善的细节。 时间、规模和经验堆叠的效率，让任何想做这块对接的人，都觉得壁垒非常高。这需要对用户数据挖掘和累积，还有匹配相应产能的供应链和物流。 “帮助这些门店提升库存深度”。作为易果集团企业及创新事务部高级总监的陈俊奇，是负责对接的总负责人。 一个是供应链，一个是安鲜达配送体系。比如易果给门店配送，就有多种模块给到。基于像苏宁小店这样大的连锁便利店，易果可以从主仓对主仓。
陈俊奇觉得，“易果给到线下合作伙伴所有模块，无非就是把每个业务环节，把它的颗粒度能够切的更细，切出一个颗粒度就有一个组合的模块，针对于不同的合作伙伴，会给他不同的模块组合。” 不同业态配置不同模块。易果面对苏宁、联华等大型连锁店时，面对已有成熟的运作体系。易果是把服务自上而下打通，进行快速布置。 另外，面对海量的社区夫妻店，易果直接推广和服务很难。如果直接面向终端客户提供整合服务，在前端会拖住易果。 易果的应对策略，是把整套能力给阿里闪电购，让阿里闪电购通过强大的地面团队完成。 易果在阿里的生态圈，阿里生态圈的资源，易果需要充分利用。 专注B端生意 为线下赋能，听起来易果要做平台的意味十足。 《零售老板内参》（微信ID：lslb168）观察发现，新零售时代的生鲜零售，从业务流程大致粗略来讲，产品从产地到终端顾客，中间经过的就是零售商，无论线上还是线下。 而现在，易果这个原本的线上零售商，既在给其他线上运营商代运营（易果是天猫超市生鲜业务及苏宁易购苏鲜生版块独家运营商），现在还要给其他线下零售商赋能。 为什么？ 既然易果原本立足的是线上零售，至少按照金光磊对外公开表达中，对易果目前的业务定义，就是B2C＋O2O。 那么，搞清楚易果为什么做这些，就要从易果的业绩权重以及资源配置效能来梳理。 梳理下来发现，平台意味十足，B端比重极高，才更像易果核心业务构成。 易果一直就有连接一切终端的合作方式，只要有顾客买生鲜的地方就有易果，包括“即插即用U盘”的这个业务概念。 “这个概括是准确的，可以反映易果整个战略的方向，反映易果未来的战略发展”。金光磊明确表示。 具体的说，易果推进核心业务的三大武器，是供应链，数据，冷链配送（安鲜达）。 供应链和冷链物流，易果分别在2014年及2016年分别成立独立全资子公司，以业务独立分拆的组织架构，赋予易果在生鲜商品流通领域，而非仅仅基于电商业态，为未来广阔的业务空间所打开的必要组织架构基础。 掐住一头（货源）一尾（仓储配送），给线下合作伙伴供货，又给他们做终端顾客到门的配送。易果在这个业务序列中，更像一个B2B2C的主导型中介角色。 因为对于易果来说，如果顾客无处不在，靠近顾客的门店，也应无处不在。 但没人能做到把门店开到天下。开不出来，那就连接打通已有的门店。 “我们不可能自己去开门店，这不是我们的强项。不会租一个地方雇佣店员做货架管理，去在店里面做服务、收银，客户管理这套东西。我们的合作伙伴有现成的东西，所谓的赋能，就是希望我们进入以后，帮助线下合作伙伴原来的绩效提高，这是硬道理。”金光磊说。 “与其驱动千军万马，不如让其卸甲归田”。易果业务配置，孰重孰轻。哪个不该自己做，哪个必须紧握在手，颇有老庄哲学意味。 合作伙伴，从来是易果成长过程中重要角色。 易果＋盒马＝阿里生鲜棋局？ “今天其实候总（盒马鲜生创始人）要过来和我一起参加活动，但是他临时有事，其实我还挺期待和候总同台聊聊，他们（盒马）的模式，我也不是看的很清楚。” 当盒马在2016年初横空出世的时候，很多人不知道的是，易果一开始就是盒马的供应商伙伴。
“盒马相比易果，总体处于更前端的形态，我们现在的供应链和盒马是有合作的。而且盒马从阿里的生态链来说，我们互称同学，这里面大家还是有资源上面的很多配合。”金光磊首次对外透露了易果和盒马，同为阿里生鲜布局的内部关系。 正因为如此，12年的易果，从B2C电商转型全方位专注线上线下的生鲜平台商，对比1年的盒马，以线下门店带线上消费的生鲜模式，同为阿里系生态，更是阿里系在生鲜板块仅有两家持股公司，易果和盒马在阿里系的生鲜战略配置和业态分工，值得外界推敲玩味。 毕竟，外界看盒马，首先赋予的战略意义，是认为盒马肩负阿里“新零售”大局能否成功的试点项目。 “我相信阿里有他的顶层设计和构思吧，这是肯定的。在这个过程当中，也是动态的不断优化和调整一些想法和路径，这个肯定是必然的。”金光磊并不直面问题的回答，却留给外界更丰富的解读空间。 |
