蓝光发展亦然。

在上一个房地产的强周期结束之际，蓝光即开始企业的转型发展之路。早在数年前，蓝光就布局了住宅、物业服务、教育、医疗、商业等板块。顺“市”而为的蓝光，通过“人居+生命”双擎驱动战略的不断进化，在产业链的组合势能下，成为推动城市升级发展的重要力量。

基于美好生活需要，文旅板块成为新布局的领域，而且在整个集团处于战略型业务的位置。

由此，蓝光的“生活服务商”+“城市运营商”形象更加丰满立体——

聚焦于改善型市场下的居住需求，传统开发业务板块为客户提供高品质住宅产品；通过“生活家”9S服务体系，嘉宝物业金管家为业主提供贴心高品质物业服务；一直持续发力的教育、医疗等板块，则为客户、业主提供全方位、高品质的生活配套服务；文旅板块则为广大二三线及以下城市群体，提供文旅解决方案，满足美好生活下的精神文化需求。

这正是蓝光文旅确立的使命所在——“为美好生活而来”。

一方面，从城市配套升级出发，蓝光通过提供大型娱乐配套，提升城市界面形象和核心竞争力；另一方面，从精神文化需求出发，则提供了水果侠星球，丰富人们的文化休闲生活。同时，水果侠星球会根据不同城市的历史、文化等特征，进行因地制宜的产品组合和本地化IP延伸，以彰显每个城市独特的城市魅力和气质。

紧扣城市发展方向和产业规划，促进人气集聚和配套的快速完善，实现人口的快速导入，形成以乐园为中心，宜居、宜业、宜游的产城一体化发展区，最终蓝光文旅为城市带去的不仅仅是一个精品乐园，而是一个城市文旅集群，一个城市的新中心。

文旅加持，城市运营商呼之欲出。

新优势

差异化竞争“弯道”超车

要做城市运营商，必然以产业立足城市。

目前，具有一定标杆意义的文旅企业，多布局一二线城市或自然资源得天独厚的城市，区域分布不均。迪士尼、六旗等国际巨头青睐一线城市，融创文旅、华侨城欢乐谷、长隆度假区等国内文旅巨头，则更倾向于布局二线城市。

（融创万达城分布）

（华侨城欢乐谷全国分布）

文旅产品分布不均，使得大量二三线及以下城市的市民，只能通过打飞的、坐高铁等方式来消费，直接抬高了文旅休闲时间和资金成本。大量二线以下城市的休闲、娱乐需求，其实很难就近得到满足。

在标杆文旅企业中，融创文旅的万达城、华侨城欢乐谷、华强方特等，均通过既有乐园产品复制或“升级”，虽然有利于快速扩张，但盈利模式其实尚需运营检验。同时“标准化”的产品复制，与开发商在全国盖楼的流水线操作，没什么差别，很难顾及文旅项目的本地化、特色化打造。

文旅行业发展中的这种短板，给予蓝光“超车”的机会。

另外，迪士尼、万达城、长隆度假区等瞄准的是2-5天中短途旅游，打造的是目的地式的度假区。蓝光文旅的“水果侠星球”瞄准的则是，都市家庭休闲游为主的“微旅游”客群。

其中有何差异？蓝光文旅集团董事长唐军分析说：“现在的市场格局下，城里人有钱、有时间，但旅游选择有限，要么去海外，要么去国内的大型综合性乐园，城市周边适合老少常去的家庭乐园很少。”

城市周边、能经常去、适合家庭型、亲子游，志在“做中国城市精品主题乐园领跑者”的蓝光文旅，以相对较小的投资额、一年即可建成开园的快速落地，在文旅行业中脱颖而出。

标准化模块+因地制宜组合，构成了蓝光文旅应对行业困局的差异化发展之路，为文旅行业带来了观念冲击。这正是作为文旅“新物种”的竞争优势所在。

新模式

原创IP塑造核心竞争力

竞争再怎么差异化，都需要靠产品说话。