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祥生控股集团:把握内控管理,顺势而为

世界级管理学大师彼得·德鲁克曾说过,“企业发展与管理的最高境界,在于顺势而为,而观察一家企业是否具备顺应趋势的能力,最简单的方法,就是观察企业在不同发展阶段,能否做出相应的策略调整…

世界级管理学大师彼得·德鲁克曾说过,“企业发展与管理的最高境界,在于顺势而为,而观察一家企业是否具备顺应趋势的能力,最简单的方法,就是观察企业在不同发展阶段,能否做出相应的策略调整。

对地产行业而言,随着杠杆红利、金融红利、人口红利的不断减小,以及政策的不断收紧等诸多因素的影响,整体上已迈入“无增长时代”。

在行业新逻辑下,对绝大多数房企来说,有一条大家普遍认同的路要走,即地产行业要由过去的粗狂发展走向效率发展,由杠杆驱动转为能力驱动,由资本驱动过渡到管理驱动,这是行业的大趋势。

其中,精益化的管理体系和管理思维,不仅是新阶段下房企提质增效的重要一环,更是企业规模再上台阶的“长效机制”。

根据克尔瑞数据显示,为了适应行业新变化,2020年TOP50的房企中,已有半数的房企进行了组织架构的调整,其中包括优化核心围绕精总部、资源整合与优化、权责下放等多个方面。

以近期着手展开组织架构调整的祥生控股集团(02599.HK,下称“祥生”)为例。祥生在成功登陆资本市场后,迎来了组织架构的新一轮主动变革,区域的重组升级与行业资深人才的引入均有进展。

据悉,2021年初,祥生就针对下设区域进行了新一轮的重组升级,对地方个别区域进行了裂变与聚合,希望通过构架的重组实现运营效率的提升。

据村长的了解,区域的组织重组是基于祥生“1+1+X”战略目标下分级管理模式的进一步升级,一方面保障公司对浙江区域的持续深耕,同时推进了长三角其他城市的组织发展。

迈出提质增效的第一步

组织架构对企业发展,起着举足轻重的作用。它作为企业运营的重要载体,可以充分体现出企业的全责体系和运转模式。

早在2015年,万科就存在高层人事调整和地方公司减员动态。2019年,中梁控股在上市3个月左右也完成集团架构的新调整,区域集团之间进行合并调整,总部也同时酝酿架构和人员的调整。

根据克尔瑞数据显示,2020年至2021年1月份,50强房企中有27家在组织架构上进行了调整和优化。10强房企动作最为积极,有6家房企在2020年进行架构上变动。其中TOP3房企碧桂园、恒大、万科均有所调整。

从房企组织变革的类型看,调整类型可分为:集团总部层面变革、区域层面扩张或收缩变革。

集团总部层面变革主要以新增或迭代业务板块为主,开拓新的业务,并进一步促进销售。从区域层面看,有的企业设立新区域业务部门,有的企业则进行区域合并。

在这些进行组织架构调整的房企中,虽然他们调整的原因不尽一致,但他们的目的几乎都是一样的。

第一,多数房企将总部定位为“战略把握者”,打造总部生态系统的同时强调做精,相近职能部门进行合并,形成管控精、业务精的模式。第二,区域整合兼并,“锄强扶弱”之下实际是资源的合理分配。第三,随着战略、布局调整,设立新区域、新业务以更好的匹配未来的发展方向。

通过对祥生的组织架构调整进行复盘,我们会发现祥生这一轮重组策略也呈现出相类似的特征。

熟悉祥生的人应该清楚,祥生近年来一直在贯彻实施“1+1+X”战略,该战略的最终目的在于不断推进和巩固全国化布局。

而要想该战略能够高效推行,那么对祥生来说,打造一个敏捷灵活的组织,必不可少。

在村长看来,祥生的此次组织结构优化,可以达到以下几个目的:

第一,祥生对一些直管项目进行区域整合后,能够提升区域相关的决策能力,提升管理机构的决策权,使之能够更好的贯彻总部的“1+1+X”战略,这一结构调整不但能增强地区实力,而且还能确保前线的有效决策和作战能力。

第二,企业在不同发展阶段,都有不一样的发展策略。对祥生而言,走过规模发展阶段、上市冲刺阶段、目前的祥生正进入发展新阶段。

作为一家千亿级房企且叠加了上市公司的属性,它是有更大发展格局的,上市不仅是为了融资,更是对接全球资本平台,获得更多的融资渠道,提升在整个金融圈内的品牌影响力,通过上市,祥生可以吸纳更多行业精英加入。

第三,区域拆分后,祥生坚持“做强最小经营单元”的发展策略,可以大幅的简化流程以及让管理更扁平化,对于祥生占据核心优势的城市,可以更好的通过职能平台进行资源整合,提升效率。

随着祥生“1+1+X”战略的不断推行以及组织架构的优化,将保证祥生在高速发展中不断实现业绩的稳步提升。

放长眼光才能行稳致远

中国地产前30年的江湖里,偶然如烟花般灿烂者如过江之鲫;但一直保持着基业长青的长期主义者少之又少。

那些经久不衰的企业都有何特征?

如果要对他们共性进行归纳的话,一定离不开四个字:长期主义。

何谓长期主义?

用一句话归纳便是:不争一朝一夕的得失,而是从一个更宏观的维度,寻求长远发展,长期主义是企业的一场马拉松比赛。

对整个地产行业来说,随着中国城镇化进程快速推进,房地产行业增速正逐步回落。目前中国城镇化率超过60%,人均住房面积约40平米,部分一二线城市开始进入增量房与存量房的转换期,房企间的市场竞争日趋激烈。在这样的行业大背景下,唯有具备长远目光的房企,才能走得长远。

而祥生控股集团正是一家这样的企业,祥生一直坚守长期主义、认为只要战略方向对了,加之产品和服务能跟得上用户需求,那么如果把时间拉长,企业一定能在一个不确定的世界里,找到确定的答案。

事实上,从祥生管理层的动作来看,我们也可以看到祥生控股对长期主义的践行,主要体现在以下几个方面:

1、 上市后迎来全新资本机遇

从诸暨到杭州、从杭州到上海,再到如今正式登陆资本市场,祥生一步步跨上更大的舞台,也迎来了全新的发展机遇。

资本窗口打开后,祥生的指标有优化空间,同时,企业也将具备更丰富的市场机会、合作机会,空间有望进一步打开。

正如祥生控股集团(02599.HK)董事会主席陈国祥所言,祥生登陆资本市场后对祥生来说是一个新的起点,祥生将将凭借多元化的产品与服务,以规模为基石,以品质为要求,在经验丰富的管理团队带领下迈向新的台阶。

2、战略前瞻性决定企业发展方向

战略对企业而言,解决的是是方向性问题。企业在竞争激烈的商海上行船,如果方向错了,一切努力都是枉然。

对地产行业来说,战略的前瞻性十分重要,那些在一开始就选错了布局及深耕的城市,有不少已经沦为了炮灰。

祥生的战略的前瞻性,主要体现在对“1+1+X战略”的坚持,祥生”1+1+X”战略,以浙江省为发展大本营,泛长三角区域为持续深耕区域,同时机会性地布局核心二线城市及核心一线城市周边的二三四线城市。

从土储分布的区域看,截至2020年7月31日,祥生控股集团应占的土地储备合计2382万平方米,其中浙江省的土储合计1187万平方米,占总土储的50%,泛长三角区域土储为873万平方米,在总土储中占37%,其他城市土储合计322万平方米。

总体上,祥生控股集团的土地储备多集中于长三角区域,在长三角城市群快速发展之际,位于该地区的粮仓或许将成为祥生控股集团规模、业绩以及盈利增长的护城河。

3、好的产品才会有好的口碑

房地产下半场,房企步入聚焦产品力的竞技赛道。对房企而言构建“差异化、内外兼修”的产品系。实现从品质标准化到差异化的升级,也成为当下房企发展的必然趋势之一。

产品的重要性,对房企而言,已变得越来越重要,好的产品不仅决定了用户的口碑,更决定了未来房企能否走得长远。

2020年,祥生在产品塑造端构造了“全龄段、强客户体验、注重家庭全生活周期体验”的当代城市生活体系,在原有“TOP系、大城春晓、悦说新语、府樾同辉”七大住宅产品线的基础上进行了创新再塑。

在多番实践之下,祥生将其七大产品系迭代升级为「樾系」、「府系」、「云境系」、「TOP系」四条产品线。并于2020年率先升级落地“府系”、“云境系”两条改善型产品线,聚焦满足多元人居需求,通过对产品的不断升级,着力打造和提升自身的产品力。

而祥生的产品打造能力,也是被业内广为认可的。在克尔瑞发布的2020年TOP100产品力年度评选中祥生的境系入选“十大轻奢精品产品系”、而主打“文化底蕴”牌的府系作品祥生湛景“星合映”项目获评“中国十大品质作品”。

4、 注重人才培养的企业才有未来

当企业进入新的发展阶段后,对人才的需求也会越来越大,如何完善企业的内部培养机制,是每个迅猛发展的企业,都不得不深度思考的一件事。

从祥生整体的人才战略上来看,核心准则是“奋斗者”基因,将其分成了三个等级,包括:顶层的头部力量、中层的腰部力量、基层的腿部力量。

不同于前几年规模冲刺的单向聚焦,现如今的祥生,已开始注重抓体系化建设,注重培养内生力量以匹配公司的业务需求,为了更好的吸纳行业精英人才,祥生上海新职能中心启用后,不断吸纳行业优秀人才加入。

此外,祥生对人才的培养机制,也是被业内所称赞的。针对人才培养,祥生内部一直都拥有完善的管理及培训体系以满足不同层级员工的学习需求及成长培养。

例如针对事业部总的强军计划、针对管培生的模范生计划、针对专业条线的“三鹰”、“首席服务官”“营销铸将”等精品项目,并配有完善的培训体系及资源管理机制。

上市后,市场给祥生的考验将不仅是能否借得到资本的东风实现再一步的跨越发展,更有在新的行业格局下对企业发展质量所萌生的新要求。如果奉行“长期主义”是祥生的选择,那么除了坚持落实适合自身的投资策略、提升布局的含金量,还需要其不断优化运营质量、产品质量、升级组织效能,从而实现效率提升,与行业的趋势、节奏同频。

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作者: 杨利伟

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