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做爆品的底层逻辑

人人都在说“爆品”,但真正理解“爆品”内在含义的人却不多,以至于“爆品”这个词被明显滥用。 人人都想做“爆品”,但却很少有人能够讲透做“爆品”的科学路径,以至于半知半解,走了不少弯…

人人都在说“爆品”,但真正理解“爆品”内在含义的人却不多,以至于“爆品”这个词被明显滥用。

人人都想做“爆品”,但却很少有人能够讲透做“爆品”的科学路径,以至于半知半解,走了不少弯路,多走很多弯路。

根据谷仓过去几年里的研究与实践,在这里,我们将通过从以下几个维度帮大家更好地理解“爆品”,明白做“爆品”的路径。

一、为什么说“爆品”被滥用了?

爆品,原本是个言简意赅的好词,顾名思义,就是产品做得好,以致于口碑爆棚、带来海量销售。

但“爆”是结果,“品”才是根本,太渴望“爆”了,就容易忘了“品”,也就很有可能跑偏,沦为成功学。在谷仓学院的课堂上,经常有企业学院急切地想要得到爆品的成功秘诀,但成功没有“方便法门”,要做好产品,就要做好坐冷板凳的心理准备。

首先,小米爆品被误读了

“爆品”虽然不能说是出自于小米,但小米确实是“爆品”这个词出现以来,最为典型的案例之一。

小米做过不少爆品,商业上迄今为止也取得了较大的成功,所以经常在各种培训场合被拿出来当成鸡汤案例来宣讲,小米生态链企业也出了不少产品,品质上都还不错、大部分都还算受欢迎。但由于大多只讲“爆”的结果,只讲巧妙之处,而忽略了过程的艰苦,很容易让听者觉得小米被神化了,这是小米的自我吹嘘,甚至引发不少人对于小米的反感。

但无论是小米还是小米生态链企业,所做出来的产品还不能说个个是爆品,也还需要持续努力——小米做不到款款是爆品,小米的爆品逻辑也并非无所不能。

一件好产品的诞生,用十月怀胎来形容是不为过的,有些产品甚至要做2年3年才能面市,中间要经过不断的迭代、优化,改改、改改、再改改,这个过程非但没有想象中的那般轻松愉快,反而很痛苦,比如为了让最终的产品更完美,废掉已经完工的几百万的模具。可即便如此,产品也不见得就会爆,在小米生态链企业中,这样的例子并不少。

一个产品能不能爆,除了产品本身要做得好之外,决定的因素还有很多,拼的是企业综合实力:决策者要有好眼光,能选对产品方向;然后还能沉下心来、耐得住寂寞打磨好产品,研发要给力、ID要给力、供应链也要给力,每个环节都要到位;然后还有好的渠道和海量用户积累。这些因素叠加在一起,然后加上点好运气,才能出爆品。米家空气净化器、小米手环、小米移动电源、米家扫地机器人,之所以能成为爆品,除了团队本身的努力和能力之外,小米七、八年积累的用户、渠道、供应链资源、经验教训,也都是不可或缺的因素,完全是厚积薄发。

第二,“爆品”沦为成功学新马甲

成功学之所以有市场,是因为有需求:总有人渴望一夜暴富、一夜改变企业窘境,于是成功学就应运而生了。要鉴别是否成功学,其实并非难事,有以下几个特征。

第一种特征,撂狠话。当我们听到某种绝对化的、毋庸置疑的说法,或者在句尾加上3个(含)以上的感叹号,就要提高警惕。这类论断对于急切想找出路的企业家和创业者来说,很有迷惑性。举凡XX为王、XX法则、XX原理、XX致胜、XX信仰、XX物种、颠覆XX这类斩钉截铁的断言,往往是对复杂商业现实的过度简化,这种过度简化的结果要么是正确而无用的废话,或者是运动式的躁狂狠话,这些废话狠话,充其量就是标题党,听起来很嗨,却没有什么用。

第二个特征,善于抓住人们害怕落伍的心理,比如“这是XX时代的致胜法则”,或者告诉你,一堆某某知名企业都在学习这些法则,仿佛你不去听课,就会被淘汰。这是成功学大师的惯用伎俩,心理学称之为“损失厌恶”。

第三个特征,头衔党和合影帝。成功学讲师特别会包装自己,头衔一大串,都是很吓人的但却子虚乌有的,比如某某研究会总顾问之类,或者是合影帝,会狂晒出和各路名人的合影。其实如果你仔细去观察就不难发现,那些培训公司的所谓大师到底有没有做出过所谓的爆品,是否有过行业研究经历。一没实践,二无研究,即便标榜所谓的实战实用,也不足为信。

现在,不少爆品培训机构中都有这些成功学特征,它会激发你的焦虑感,让你为自己的产品不是爆品而寝食难安,或者让你产生一夜暴富的幻想,盲目求助于所谓的“大师”。

做企业本身就是个系统工程,每项工作都要下笨功夫、苦功夫:好产品很重要,高效率的渠道不可或缺,要有好的商业模式和战略,有团队要足够强还要有合适的激励机制,要有强大的供应链等等,每个业务板块都很重要、都是不可或缺的。

第三,没有价值观

没有价值观,不足以谈爆品。

说了这么多,那我们到底还要不要做爆品?当然要做。但我们要换个说法:把产品做好——这是经营的根本,必然要全力以赴;至于能不能爆,也有运气的成分在;只要你真正用心去做,即便不能如预期中火爆,结果往往也不至于太差。

商业回归本质,就是要为用户创造价值,要为用户创造价值,必然要有好产品和好服务。

小米的产品之所以能横扫各种国际设计大奖,又能受到国内消费者青睐,都源自于朴素的产品价值观:做高品质、高性价比的产品,注意首先是高品质,然后才是高性价比,为了做到高性价比,就要有的效率。雷总经常强调的要做感动人心、价格厚道的好产品,也是同样的道理。

当众人都在讨论用科技给产品增加溢价的时候,小米提出“让每个人享受科技的乐趣”反而更接地气,也更有一种“技术民主化”的理想主义色彩。

这就是价值观,离开这些价值观,爆品很容易变成一种投机行为。

二、做好产品、爆品,要注意这几点问题

前面我们说,做好产品不容易,做爆品是一个很“苦”的过程,但这个“苦”更多的是辛苦。在实际做产品的过程中,不可避免会遭遇很多坑和误区,能够辨别这些坑和误区,才能做好产品。

1、产品存在伪需求

有些产品,出发点很好,比如有一种产品,使用的是显示画质很好的屏幕,能连接云端,滚动显示来自于很多博物馆里的名画、艺术品,号称把博物馆搬回家,可以让孩子受到艺术的熏陶教育,但事实上这个产品并没有切中用户的真正痛点,能够实现这种功能的解决方案其实有很多,花高价购买一块屏幕其实也并不太适合家庭场景使用,相比之下其实更适合放在公共场合,也就是卖给B端用户。

不区分用户的类型,不考虑使用场景,产品需求就是伪需求。

再举一个例子,现在很多学校给学生留作业需要家长自行打印,于是很多有孩子的家庭都购买了打印机。很多人都会遇到这样的问题,打印机连接不上,油墨容易干。这就属于特定用户群体在特定用途和场景下的真需求、真痛点,因为毕竟作为个人用户,不同于专业的打印店,这两个问题都直接影响到用户的使用体验。

2、产品定义错误

做产品最要紧的事就是产品功能的设定,一般来说产品的功能可以分成三种类型:

必备型功能:做不到,用户肯定不满意,做到了,也是理所应当。

期望型功能:做得越好,用户越满意,做得越不好,用户越不满意。

兴奋型功能:用户没想到的功能,能给他带来惊喜。

进行产品定义的时候,要综合考虑这三种功能,并对其中某一项功能做进一步来做剖析。

3、产品设计是否最优解

谷仓孵化的一家小米生态链企业小贝科技是从牙刷做起的,最初在进行产品研究的时候,发现即便是这样成熟的一个品类,市面上的各种牙刷产品都或多或少有令人不满意的地方。产品都没有十全十美的,但这恰恰意味着机会。

所以在小贝科技做牙刷的时候,是把它当做医疗器械对待的。那么就要寻找它的设计最优解,包括刷丝的选用以及在刷头上的排布,产品外观和形状,刷头大小怎样才能给人的口腔带来最好的使用感受,手柄做成什么样的拿着最舒服,等等。每个细节做到极致优化,即便是牙刷这样的成熟产品,也依然有机会。

4、技术有无迭代

技术是第一生产力,做的一件品,要考虑它是否能代表下一代技术。如果不能代表下一代技术,则要考虑是不是当下的好技术。

谷仓孵化了一家做吸尘器的生态链公司追觅,当时在小米众筹一个礼拜卖了1400万元,追觅为什么能够引爆这个市场?

很关键的一点,技术很过硬。吸尘器的关键部件是电机,追觅实现了技术上的突破,采用的是10万转高速电机;追觅又对整个空气动力学系统,进行了重新设计。最后做出来的产品在性能上几乎可以和戴森的高端产品相媲美。

所以,评判一个产品是否是好产品、有没有引爆市场的潜力,这四点很重要。

三、爆品到底该如何打造?这是一个系统工程

爆品不单单是产品问题,而是整个企业的系统能否支撑你去做一件爆品。如果产品本身已经做得很好,但企业存在系统性不足,甚至不成系统,也是很难引爆市场的,这个系统包括供应链、渠道、团队、思维方式。

1、供应链

中国是制造业大国,但不能说是一个制造业强国,我们的制造业不同行业的水平参差不齐。比如富士康,就是高水平的制造企业。但很多服装鞋帽企业在生产制造上却依然停留在非常传统的阶段。

再比如说家具行业,在国内想找到比较好的家具代工厂商很难,宜家就曾经发出过这样的抱怨,相比之下在日本符合宜家标准的家具供应链就很多。

我们自己要意识到不同行业之间这种制造业行业水平的参差不齐,参差不齐就意味着在某些方面要做出真正的好产品是有很大难度的。比如,假设你是服装鞋帽行业的供应链,并且可能你在本行业内已经几乎处于最高水平了,但实际上跟3C产品的水平相比却是远远不够的。

其实在解决供应链不足的问题上,有一个诀窍——降维攻击。

比如,用3C的供应链来做小家电、家具。为什么要这样做?

因为像手机、耳机等3C产品是用户经常拿在手里使用的,那么它的段差、接缝都要非常精细,但像家电、家具产品因为体积大,接缝稍微大一点并不会让人觉得很明显,久而久之对于这方面的质检就放松了。但3C行业对于这些细微之处的要求都是十分严格的。

这种降维打法对于提升产品品质非常有效。

供应链还有一个问题,就是DFM(制造的优化设计)的能力。

比如以取暖器为例,假设一个设计师拿了一个方案,用0.6厚米的钢铁板,螺丝钉连接。那么作为供应链,在拿到这个方案以后可能会提出优化方案,比如能不能把0.6的厚度简化成0.4,把螺丝链接改成卡扣,用加强筋的方法,使整个产品且更薄,更美观。

供应链是否具备对设计师和研发人员的方案进行优化的能力,非常能体现供应链水平高低。

最后一条,做爆品,供应链快速爬坡能力很重要。

有时候,一件产品非常好,有用户需求,订单量超出预期,就会导致供应不足,这非常考验供应链的产能爬坡能力,做不好很容易被消费者误解为饥饿营销。

2、渠道

很多制造业背景的企业家,产品没有问题,但就是卖不掉。

如今,天猫、京东等电商平台已经从当初的新渠道变成了传统渠道,这种渠道的流量成本已经跟线下差不多,甚至在某些方面还要高于线下成本。

其实可以考虑精品电商渠道,像小米有品、云集等,都是品质电商,产品的品牌、数量、型号、SKU都比较少,这种精品电商渠道比较容易起量。

但是精品渠道和传统渠道的不同之处在于,传统渠道门槛低,但是后期费用高,精品电商渠道则是准入门槛高,因为平台方要精选入驻的商品,也就是说,要走竞品电商,难点在于产品真的要有特色,要足够好。

所以你的产品必须做到两条,要么人无我有,要么人有我精,产品力要够强。产品跟渠道方存在一种博弈关系,当产品足够好的时候,渠道求着你,如果产品不够好,将很难合作。

早期新产品上市的时候,一定要绑定一个主要的渠道来打透,不要三心二意和很多渠道合作,这样渠道才能把更多好的资源向你倾斜。

要建立自己的私域流量池。这是一个非常难但在当下必须要做的一件事,因为通过平台获取的流量,始终都是属于平台的,平台掌握着这些流量的主动权。只有将这些流量转化为我们的私域流量,并建立自己的用户池,才能一劳永逸解决受制于平台流量的问题。

谷仓孵化过很多项目,在做私域流量时,难的不是执行,而是战略方向。如果在你的用户池中有了足够的积累,当你推出新产品时,根本不愁卖。但如果每次推出一个新产品都要去寻找新用户,那么效率一定是极低且成本极高的。

具体的方法上,要充分利用平台特点从公域流量进行导流,比如抖音、快手这些短视频平台,可以通过网红来导流,导入到你自己的账号、平台上去,转化成自己的用户群。

手里有粮,心里不慌,粮其实就是你的用户群。

3、团队

很多制造业转型的企业是典型的工厂班底,虽然懂生产,知道如何做好品质,但却不懂用户需求,这样是没法做自主品牌产品的。

一个好的产品团队需要有一些基本岗位的设置,产品经理必不可少,并且老大最好是产品经理。还要有所谓的供应链和品质总监、渠道总监、研发总监、设计总监,有些还要有品牌总监,这些人要配齐。尤其是制造厂转型做自主品牌,一定是要重新组建一直完整的团队,这是非常关键的。

还要特别强调的是,在这个团队当中,产品经理的岗位不可或缺。在互联网公司,无论是百度,京东,还有阿里巴巴,腾讯,产品经理的岗位司空见惯,但是在制造业企业中,几乎没有。

产品经理缺位是一个很要命的问题,我们特别强调老大要当成产品家,老大没有产品经理的能力,产品很容易出问题。

4、思维方式

很多企业的思维方式是,只要我的产品够多,总有一款能够让消费者喜欢。这是“机海战术”,虽然产品多,但遗憾的是通常没有一款是精品。

互联网时代的打法,强调做爆款,少而精,集中资源和力量把一款或少数几款产品做好做爆。这需要从思维方式上彻底转变。

如何做少做精?答案是“用户思维”!

“用户思维”是品牌屹立于市场的不变法则,即在价值链各个环节都要“以用户选择为中心”。

当下,90后、甚至00后已成为主流消费人群,消费观念和消费需求更新的速度非常快,要成功“捕获”主流人群的流量,必须以他们为中心。

他们的选择标准是什么?大家都买,我就想买。购买行为的发生就意味着用户对产品喜欢和满意,可能因为产品颜值高、有个性,也可能正好满足了用户的需求。

满足目标用户的选择并赢得用户的满意,永远是品牌的终极目标。

这就要求品牌了解用户需要什么样的产品和服务,对产品和服务有什么样的要求——再精美的产品,用户不需要,也无法得到认可。

品牌只有掌握了这个出发点,真正读懂消费者心理、满足消费者需求,才能在多维度的激烈竞争中存活下来。

需要注意的是,移动互联网时代,填鸭式“市场教育”已经无法打动年轻消费者,因为现在的消费者行动路径已经从传统时期的“注意-兴趣-欲望-记忆-行动”转变为“共鸣-确认-参与-共享扩散”。单向的广告集中投放、品牌传播将不再有效,有流量也不意味着有购买转化,如今的“营销”更准确地说是为用户制造并提供内容。

而现在,各种形式的内容全面触达了用户更多的生活场景,用户注意力越来越碎片化,只有优质的、他们想要看到和愿意看到的内容才能让用户心甘情愿买单,并与品牌建立稳固的情感联系。

总的来说,就是必须抛弃“营销短视症”,不要仅仅把消费者当做流量看待,而是去挖掘他们内在的真实需求,与他们进行深入对话,建立长期联系。如果不注重挖掘消费者的真实需求,无异于慢性自杀。

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作者: 杨利伟

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