我们以鲜花为例，在消费端，中国日常鲜花消费比例超过5%，在欧美超过了40%，日本超过30%。中间的差异我们看到的是市场机会，我们认为中国一定有这样的市场机会。

　　在产业端，其实农民有稳定供应需求的，由于中国过节有需要，鲜花是潮汐的现象，农民种植非常难。我们整个种植效率是七分之一到五分之一，在未来整个技术驱动下会产生很大的机会，这是一个产业机会。

　　在产品上，过去传统来说，鲜花就是一个交易的商品，我们觉得我们有机会重新定义这个产品，让它基于内容商品和服务的精准商品，每周有不同的内容，跨境合作包括不同的系列，我们可以给用户带来惊喜和精品的需要。

　　在鲜花的供应链上，我们觉得有机会做一个基于定制化生产签约，种植，生产，物流这样完整的供应链，提升整个行业的门槛和标准，这是我们看到的效益机会。其实机会有很多，看到了之后及时抓住它，并且能够把自己想到的想法践行出来，这是过去花点时间两年做的事情。

　　三

　　袁俊(主持人)：

　　实际上，我们发现越来越多的投资机构都放在了新零售，这在前年是没有的，我发现一个很关键的词是体验，在电子商务特别火爆的那一年，线上跟线下竞争的时候，也会常识性地捕捉互联网思维。其实现在看来传统商业用互联网思维打互联网企业，传统商业包括很多服务等等是不一样的，这也是新零售逐渐赢得机会的一个原因。那新的在什么地方值得创造，哪些地方值得技术变化，你们觉得哪些新的元素是最重要的呢?

　　陈冬青：

　　在整个新零售领域里边，新的物种创新是非常多的，我这边分享一下，用户感知最强的是高效的云服务。盒马鲜生我们利用互联网技术，大数据，我们有一套复杂的算法，包括由我们实现用户下单三公里之内30分钟送达这样的服务。为什么是30分钟?对用户来讲是碎片化可以随意支配的时间，你超过30分钟，30分钟以内用户不可以做任何的事情，这个时间被占用了。我们率先实现3公里范围之内30分钟送达，这也是用户对我们盒马鲜生服务效率感知最深的一点。

　　虞黎达：

　　我讲讲我的体会，我认为新零售的新，最大的创新是什么?以前我们是以产品为核心，先考虑生产，卖给谁不知道，现在我们完全把核心的原理放在了人，客户身上。首先一个，其他以前的售卖都是客户跑到店找到你家店哪件衬衫符合我去买，之后刷卡，他的个人信息，包括所有跟品牌的交易就断掉了，这个品牌虽然把货物卖给消费者，但是这个客户跑掉了。

　　现在我们倒过来，客户不用动，只要点需求，我们马上派人记录你的信息，你所有的信息，不光是人体指数，你的家庭住址，甚至聊天的时候你什么样的职业，家庭小孩太太什么信息都有，这样客户就永远被我们粘住了，我们用各种方式跟他发生多种联系，我们后端的供应链打通产品是必须的，我们这种新的方式是以客户为中心，以客户的小数据为一切供应链销售的核心。这样的话，客户只要跟我发生过一次关联，就跟我的品牌和整套服务体系发生了密不可分紧密的联系，我觉得这是我们现在这个模式比较新的一点。

　　何辉：

　　对于零售来讲，整个零售是一个平台，一头连着我们服务的员工和供应商，一头连着客户。用户过去的体验可能在于：店的设计、货架的高度，店的色彩，店里的卡通，看到这些，小孩老远拉着爸爸妈妈过来。而现在的手段在于：你拿到手机就知道买过的人的评论，然后在家里下单，还有幼儿顾问等等，这都是体现了一个新。

　　从另外一端来讲，我们要有更好的订货，每个要更精准。当一个订单下来的时候，我们可以追踪最近的店，让我们的库存量优化最大，不会库存太高，内部流转也非常高，内部结算系统也非常快，后台效率也非常高。如果只有新的体验，用户不断的提高，没有后台的效率，或者只有后台的效率，没有前端体验不断的变化，你这个平台也不会有太大的发展。今天的新零售，因为数字化以后，我们和线上，站在同一个数字化的面前进行竞争，你要不断地平衡你的体验，不断的创造新的效率的基础上，我们是要这样做的，谢谢。

　　袁泽陆：

　　我觉得新消费的新体现在用户人群上的新。其实我想说一点，这次的消费升级不是在座的各位推动的，而是新的消费人群，新的中产阶级推动的。为什么这么讲?其实我以前做产品出身的，我在营销品牌上的思考偏向用户更多，不是营销手段上，我发现其实每十年都会进行消费升级。为什么这一次升级感觉不一样，我们什么感觉呢?