首先，所有的外招人员进入蓝光，无论是普通员工还是高管，来自哪个行业，曾经的履历有多光鲜，都必须先经历为期三天的“入模子”培训，以企业文化为主，这是建立企业认同感第一步。其后，蓝光制定了优于同行业的股权激励机制和“双享计划”，让优秀人才成为事业合伙人（详见后续“股权激励篇”）。再则，针对有些企业不能人尽其用的问题，蓝光采取给平台给责任，给权力给资源的态度，让外招专业人才迅速成长，充分激发工作热情，事实上也干得非常漂亮。

与此同时，蓝光逐渐转向从内部选拔人才。

在人才培养上，有人做过统计：房企尤其是大型房企中，越来越多管理层是从校招生培养起来的。比如华润60%-70%的中高层都来自于校招生；龙湖10年来有5位地区总经理是由“士官生”成长起来的；还有保利，几乎目前所有的城市总，都是自己一手培养出来的。和一些人才结构以外招为主的企业相比，上述几家企业的人才体系更加稳健。

2015年和2016年，蓝光在外招和内选的人才比例上，基本上是7:3。这期间，内部员工在外来专业人才的引领下，也得到了锻炼，迅速成长起来。从2017年开始到现在，两者的比例就维持在了5:5。而蓝光的人才战略规划是，到2020年，把这个比例调整为3:7，并且以此作为结构稳健的、可持续发展的人才战略。

内部选拔人才，很重要的途径是培训。

虽然蓝光培训学院2017年年底才正式揭牌，但实际上类似的举措10年前就有了。除了前面提到的“入模子”培训外，培训学院包括三个不同的培训班：铸剑班、启航班和新锐班，培训内容则完全摒弃了理论式教学，而是采用了哈佛商学院的案例式教学模式。

铸剑班是储备并培养区域总、城市总的专项计划，训练的是从投资到产品到运营，以及领导力等全方位的能力，并且全部是实战沙盘演练，有严格的纪律考核和答辩。在九宫格评价中，一旦评价排名靠后，就将面临淘汰。而且，连续请假两次，就直接开除，没有任何情面可讲。

启航班是储备并培养项目总的专项计划，通过项目全链条开发、经营的沙盘演练，进行选拔。

新锐班则是储备并培养各职能条线、各区域、各经营单位基层管理者的专项计划。

问题是，蓝光培训学院如何选拔人才参与培训？都有什么样的标准？逻辑很简单：不搞普惠制，聚焦关键岗位，关键人才的关键技能。

据蓝光地产金融集团人力资源管理中心副总经理王芳介绍，在蓝光内部，人力资源的选拔原则叫做“千军万马上战场”，每年都会有几次选拔。内部人员报名之后，先有个类似于高考志愿的派遣意愿申报，那些愿意被派往全国各地的报名者，以及个人发展意愿与企业战略高度吻合者，自然会被优先录取。这就为全国化布局扫清了人才欠缺的障碍。

用人才

懂经营的HR才是好HR

通过三大人才计划和三个培训班，蓝光顺利建立起了自己有效的人才循环体系，能够保证及时为项目和各个城市公司输送可用之才。

当然，蓝光的人力资源顶着地产行业中“最懂经营的HR”标签也并不容易。

在很多人看来，人力资源只是一个行政职能岗，不少房地产企业的人力部门自己也这么认为。所以，通常在房企的部门链条上，投资为先，人力资源往往被放在末端。

这绝对是对房地产人力资源最大的误解，也是不少房地产企业人才建设难以实现突破的根本原因。

行业在发展，规模化、高周转对于人力资源的需求，质和量都大大提高，也提出速度的要求。放在3年前，拿地2个月开工，5个月开盘都叫快；而现在，万达、碧桂园等企业，更是已经实现了拿地即开工的节奏。这一速度，也是拉开房企之间运营周期差距的主要因素。

正因为如此，人力资源的配合，已经从跟进变成了前置，而且必须做到提前储备，主要负责人提前到岗。比如，祥生地产在拿地时期就有“五前置”的要求，中南地产也制定了“六快六先”策略。