年关将至，你的工作总结写了吗？对车企来讲，“总结汇报”可不是以年为单位的，一款全新车型的开发周期为4~5年，一种新的造车思路更是需要长期的实践才能看到效果。

　　在模块化思路盛行的这两年，却有一个品牌独树一帜，新出的几款车型可以说个个令人惊艳，但凡关注汽车的朋友怕是也能猜到吧，那就是丰田。

　　实际上，丰田已经连续5年全球销量突破1000万台，而汽车界有个“1000万魔咒”：随着销量的不断增长，开发、生产汽车本身就变成了一件成本极高的事情，当销量迈入1000万大关，随之而来的便是研发、生产、管理成本的巨幅提高，也就是资源的重复浪费，进而影响到产品性能的提升。因此对丰田来讲，1000万是消费者投出的信任票，但如果不想法破除“魔咒”，它也会变成车企的包袱。

　　半个世纪前，丰田生产方式（TPS）改变了汽车的生产模式，众多企业纷纷效仿，TPS精益生产的理念也帮助丰田走到了1000万的量级；半个世纪后，丰田要在TPS的基础上，再一次变革自己，而这次是从职能、研发和产品的底层开始。于是就有了TNGA架构。显然，TNGA对于丰田的意义，远远超过“平台”的概念。

　　讲完TNGA的大背景，那它到底能给丰田带来什么呢？首先，TNGA的变革深入到了丰田的职能部门。

　　以前，丰田的研发采取CE制度，由一位总工程师带团队，专门负责一款或几款车型的开发全过程。但随着车型的改款、换代，以及全球不同地区要适配的不同版本，CE制的弊端逐渐显现：各车型之间单独开发，使得丰田旗下的零部件版本越来越多，例如丰田的